Blogpost

  • home
  • blog
  • Zelfsturing: voor elke organisatie?
Zelfsturing: voor elke organisatie?

Zelfsturing: voor elke organisatie?

De in voorgaande posts beschreven cases van vier bedrijven (Semco, Morning Star, Nucor, Haier) die er elk op hun manier met succes in slaagden hun organisatie door middel van zelfsturing grondig te transformeren en daar rijke vruchten van te plukken. Deze vier bedrijven verschillen nochtans qua grootte, sector of activiteit, land van oorsprong, aandeelhouderschap en al dan niet beursnotering. Slechts één van de vier, Morning Star, ging al vanaf de oprichting op deze manier werken.

Wat kunnen we uit die vier cases leren over zelfsturing?

Concept algemeen toepasbaar
Het concept van zelfsturing is niet gebonden aan de grootte van een bedrijf, de activiteit of de locatie / het land. Je kunt m.a.w. niet stellen dat het slechts voor een bepaald soort bedrijf werkt.

Onafhankelijke basisprincipes
Een aantal basisprincipes of eigenschappen komt telkens terug of is in elke case aanwezig. Die principes zijn dus vermoedelijk onafhankelijk van het bedrijf:

  1. Een wervende visie die voor iedereen concreet en duidelijk is;
  2. De organisatie – en in het bijzonder de top ervan – besliste op een bepaald ogenblik een grote mate van vertrouwen in de medewerkers te stellen;
  3. Het grote vertrouwen vertaalt zich o.m. in een grote mate van autonomie voor de medewerkers, openheid en transparantie inzake informatie, eenvoud en afwezigheid van de traditionele controle of supervisie;
  4. De medewerkers werken samen in teams aan de realisatie van onderling afgesproken doelen en houden elkaar aansprakelijk voor wat overeengekomen werd;
  5. Medewerkers voelen zich zeer betrokken en er is nauwelijks verloop;
  6. In vergelijking met branchegenoten liggen bij deze bedrijven productiviteit, innovatie, groei en financiële prestaties boven het gemiddelde. Hun medewerkers verdienen ook meer dan hun collega’s in andere organisaties.

Rol CEO is cruciaal
Wat overduidelijk is in de cases is de belangrijke rol die de CEO vervult bij het invoeren en vooral levendig houden van deze manier van werken. En de Nucor-case leert dat het mogelijk is de visie door te geven aan een nieuwe CEO, zeker wanneer die uit dezelfde organisatie komt en dus vertrouwd is met de manier van werken.  Het is bijgevolg een verantwoordelijkheid van de CEO om er voor te zorgen dat de filosofie en de manier van werken in de organisatie verankerd zijn en daardoor onafhankelijk worden van wie de leiding neemt.

Makkelijker van bij de start
Het hanteren van zelfsturing in een nieuwe organisatie verloopt makkelijker omdat iedereen vanuit een gelijkaardige visie vertrekt. Zelfsturing invoeren in een bestaande organisatie grijpt diep in in de structuren en vergt meer tijd. In ieder geval verloopt het proces in stappen en vraagt het van alle betrokkenen engagement en bereidheid om op een fundamenteel andere manier te werken.

Niet voor iedereen
Sommige mensen voelen zich niet thuis in deze manier van werken. Wie houdt van hiërarchie, macht uitoefenen over anderen, opstijgen op de promotieladder of wie verantwoordelijkheid graag afschuift, kan in dit klimaat niet gedijen en zal de organisatie (moeten) verlaten.   Een voorbeeld van radicale communicatie in dit verband is de mail die Tony Hsieh, oprichter van Zappos, in 2015 aan zijn 1.500 medewerkers schreef. Hij gaf hen zes weken tijd om te beslissen of ze wilden meestappen in de Holacracy-variant van zelfsturing die Zappos aan het invoeren was. Wie niet wilde, kreeg een afscheidspremie. Uiteindelijk koos 18% van de medewerkers voor het laatste maar Zappos wist dat de overige medewerkers bereid waren om verdere stappen te zetten.

Blijvende steun van de aandeelhouder is cruciaal
Wat je niet uit deze cases kunt afleiden – omdat de situatie zich niet voordeed - is hoe belangrijk het is een stabiele meerderheidsaandeelhouder te hebben die deze aanpak steunt. Er zijn namelijk voorbeelden van bedrijven (bijvoorbeeld Origin, FAVI) die op een vernieuwende manier aan het werk waren tot een nieuwe meerderheidsaandeelhouder aantrad die niet vertrouwd was met de nieuwe manier van werken of er niet achter stond.  Die legde vervolgens opnieuw de oude command & control methode op en deed zo de vernieuwing teniet.

Geplaatst op 02-08-2018

Waarom CompanyDoctors?

Waarom CompanyDoctors?

Het is altijd fascinerend te kijken hoe jonge kinderen spelend de wereld ontdekken. Ze gaan op verkenning, zijn grenzeloos nieuwsgierig en proberen van alles uit. Hun energie en verbeelding lijken eindeloos. Eigenlijk zijn ze permanent bezig hun potentieel te ontdekken, te ontwikkelen en uit te drukken.

Even 25 jaar vooruitspoelen: de jonge twintigers volgden inmiddels een degelijke opleiding en komen terecht in een werkomgeving die, om allerlei redenen, nauwelijks nog lijkt op die van de onbezorgde jeugd. Er is vaak niet echt veel ruimte om uiting te geven aan hun potentieel, laat staan het verder te ontwikkelen. Nochtans zoekt ook hun werkgever haar of zijn weg in een wereld waar volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit (VUCA) hoogtij vieren en kan die werkgever al het aanwezige potentieel eigenlijk maar al te goed gebruiken. Jammer van de verspilling!

Al te vaak hebben organisaties te weinig oog voor het menselijk potentieel dat slapend aanwezig is bij hun medewerkers en in de organisatie zelf.

CompanyDoctors is ontstaan uit frustratie over deze verspilling. Niet enkel over de gemiste kansen maar ook over de impact van de verspilling op medewerkers, organisatie en, bij uitbreiding, de maatschappij. We geloven dat organisaties veel baat kunnen hebben bij het cultiveren van een klimaat van organisational wellbeing. Dat is geen softe filosofie maar een toekomstgerichte aanpak. .