Blogpost

  • home
  • blog
  • Medewerkers = eigenaar-operators.
Medewerkers = eigenaar-operators.

Medewerkers = eigenaar-operators.

Zoals beschreven in vorige blogs was het bij Morningstar de oprichter zelf die, vanaf het begin, de impuls gaf om het werk op een andere manier te organiseren. Bij Semco is het de latere eigenaar die een diepgaande transformatie start. Zijn dat de enige mogelijke scenario's? Gelukkig niet, zoals het voorbeeld van Nucor duidelijk laat zien.

Van bijna faillissement naar industriereferentie

1965. Nuclear Corporation of America is een conglomeraat met verschillende nucleaire activiteiten dat ook stalen balken en liggers (voor de bouw) produceert. Het staat aan de rand van het faillissement. De raad van bestuur benoemt Ken Iverson tot voorzitter en CEO van het bedrijf en vraagt hem om het terug winstgevend te maken. Tot dan toe is Iverson de manager van Vulcraft, de afdeling die staalproducten maakt en vrijwel de enige winstgevende activiteit van het conglomeraat is. Die benoeming wordt de redding van het conglomeraat - dat zijn naam in 1972 verandert in Nucor - en is het beginpunt van een fundamentele transformatie die tot groot succes leidt.

53 jaar later. Vandaag is Nucor, een beursgenoteerd Fortune 500-bedrijf met 25.100 werknemers, de grootste producent van staalproducten in Noord-Amerika. Het produceert jaarlijks 26 miljoen ton in ongeveer 200 fabrieken.

Wat maakte deze spectaculaire transformatie mogelijk?

Zodra hij aan het hoofd staat, gaat Iverson op pad om de winstgevendheid te herstellen. Hij dumpt alle verlieslatende activiteiten en vermindert de overheadkosten drastisch. Vervolgens beslist hij zich te concentreren op de gezonde divisie die staalproducten produceert.

Mini-hoogovens: turning a problem into an opportunity

1968. De verkoop groeit stevig. Iverson ervaart steeds meer hoezeer het bedrijf afhankelijk is van binnenlandse en Europese staalleveranciers en hoe weinig controle hij daardoor over de staalprijs heeft. Hij besluit daarom zelf goedkoop staal te produceren voor intern gebruik. Maar in plaats van gewoon concurrenten te kopiëren die met grote, dure geïntegreerde staalhoogovens werkten, kiest Iverson voor de Europese mini-hoogoven technologie. Die gebruikt elektrische boogovens die schroot smelten, in plaats van ijzererts als grondstof voor staal te gebruiken.  Wanneer Iverson vaststelt dat ook andere bedrijven interesse hebben in goedkoop staal, grijpt hij onmiddellijk de gelegenheid aan om ook voor andere producenten te produceren. Die stap wordt het begin van een indrukwekkend groeipad.

1970. Het bedrijf opent mini-hoogovens op verschillende locaties en dat tegen een snelheid die de concurrenten niet kunnen volgen. Het produceert bovendien sneller en tegen veel een lagere kost en wordt zo geleidelijk de productiviteitsreferentie voor de staalindustrie. Voortbouwend op het succes introduceert Nucor in de volgende tien jaar verschillende innovaties in de productie van staal en blijft het bloeien ondanks de crisis op de staalmarkt.

1980. Nucor innoveert verder onder druk van de groeiende concurrentie, nu ook uit Japan. Na verschillende arbeidsongevallen in zijn fabrieken, wordt veiligheid een prioriteit voor Nucor en prijkt het vooraan in de missie van de onderneming.

Beslissingsmacht delegeren aan eigenaar-operators

In zijn zoektocht naar de juiste technologie beseft Iverson dat efficiëntie, productiviteit en innovatie op een hoog niveau moeten liggen om van het lage kosten bedrijfsmodel een succes te maken. Daarom kijkt hij naar de factoren die dat mogelijk kunnen maken. Hij merkt daarbij op dat de meeste belangrijke innovaties van de werkvloer komen. Dat brengt hem tot het radicale inzicht dat werknemers buitengewoon veel moeite zullen doen wanneer men hen respectvol bejegent, echte bevoegdheid geeft en hen goed beloont.  Daarop verhoogt hij drastisch de autonomie en de beslissingsmacht van de mensen op de vloer, vlakt de hiërarchie af tot slechts vijf lagen (CEO, plant manager, afdelingshoofd, ploegbaas, operator) en verlaagt de overheadkosten tot een minimum. Iverson voert een egalitaire cultuur in, gebaseerd op respect, en schaft de corporate voordelen voor managers af. Later, eind jaren '80, introduceert hij een pay for performance beleid dat voor iedereen geldt. 2/3 van het salaris is gebaseerd op prestatie en werknemers verdienen - soms aanzienlijk - meer dan hun collega's bij de grote staalproducenten.

De fabrieken hebben elk een grote autonomie en werken desondanks toch goed samen. De resultaten van Nucor zijn in alle opzichten (productiviteit, innovatie, marges, groei, omzet, enz.) ronduit indrukwekkend en het bedrijf is en blijft sinds vele jaren dé referentie voor de staalindustrie.

Door de medewerkers op deze manier te bejegenen, worden zij eigenaar-operators die allemaal in een hechte cultuur naar hetzelfde doel toewerken. En in de weinige jaren dat het bedrijf te maken heeft met een moeilijk economisch klimaat, aanvaardt iedereen een salarisvermindering om ontslagen te voorkomen. Dat het personeelsverloop minder dan 2% bedraagt, spreekt boekdelen. Feit is: de nieuwe manier van werken geeft het bedrijf een flinke, langdurige impuls op het vlak van performance, innovatie, groei en resultaten.

Nucor's ambitieuze missie om 'de veiligste, meest kwalitatieve, kostengunstigste, meest productieve en meest winstgevende onderneming in staal- en staalproducten ter wereld te zijn' blijft het bedrijf tot op de dag van vandaag begeleiden. Elke keer dat het een nieuwe fabriek opzet, brengt het dezelfde cultuur bij.

Kan een innovatieve cultuur zijn bouwer overleven?

Ken Iverson werd een icoon, niet alleen in de staalindustrie: zijn aanpak wordt tegenwoordig op business schools onderwezen. Hij vatte zijn visie en ervaring samen in een fascinerend boek "Plain Talk: Lessons from a Business Maverick".

Het is boeiend te zien hoe de krachtige cultuur die hij in de loop van de jaren heeft opgebouwd goed in de organisatie ingebed blijkt. Toen John DiMicco, destijds een 23-jarige Nucor-veteraan, in 2000 de rol van CEO overnam, ging hij in dezelfde geest verder.  Tijdens zijn ambtstermijn vervijfvoudigde de omzet. John Ferriola, de huidige CEO en ook een Nucor-veteraan, beschouwt zichzelf als 'een apostel voor het evangelie van Ken Iverson'.

Sommige sceptici zouden kunnen tegenwerpen dat deze benadering bedrijfsspecifiek was voor Nucor en elders niet zal werken. Misschien is dat niet correct. Twee voormalige Nucor-medewerkers richtten inmiddels een ander bedrijf op en pasten dezelfde principes met groot succes toe.

Vraag: zou het kunnen dat het succes eenvoudigweg te danken is aan de toepassing van organisatieonafhankelijke principes?

 

Volgende case: Haier Group: combineer het beste van Oost en West.

Geplaatst op 16-05-2018

Waarom CompanyDoctors?

Waarom CompanyDoctors?

Het is altijd fascinerend te kijken hoe jonge kinderen spelend de wereld ontdekken. Ze gaan op verkenning, zijn grenzeloos nieuwsgierig en proberen van alles uit. Hun energie en verbeelding lijken eindeloos. Eigenlijk zijn ze permanent bezig hun potentieel te ontdekken, te ontwikkelen en uit te drukken.

Even 25 jaar vooruitspoelen: de jonge twintigers volgden inmiddels een degelijke opleiding en komen terecht in een werkomgeving die, om allerlei redenen, nauwelijks nog lijkt op die van de onbezorgde jeugd. Er is vaak niet echt veel ruimte om uiting te geven aan hun potentieel, laat staan het verder te ontwikkelen. Nochtans zoekt ook hun werkgever haar of zijn weg in een wereld waar volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit (VUCA) hoogtij vieren en kan die werkgever al het aanwezige potentieel eigenlijk maar al te goed gebruiken. Jammer van de verspilling!

Al te vaak hebben organisaties te weinig oog voor het menselijk potentieel dat slapend aanwezig is bij hun medewerkers en in de organisatie zelf.

CompanyDoctors is ontstaan uit frustratie over deze verspilling. Niet enkel over de gemiste kansen maar ook over de impact van de verspilling op medewerkers, organisatie en, bij uitbreiding, de maatschappij. We geloven dat organisaties veel baat kunnen hebben bij het cultiveren van een klimaat van organisational wellbeing. Dat is geen softe filosofie maar een toekomstgerichte aanpak. .