Blogpost

  • home
  • blog
  • Durven loslaten om te transformeren.
Durven loslaten om te transformeren.

Durven loslaten om te transformeren.

Laat de eerder beschreven voorbeelden (zie onze blogs over Semco, Morning Star en Nucor Steel) niet suggereren dat het veranderen van de manier waarop een organisatie werkt, een typisch westers fenomeen is. Wat hier volgt, is een indrukwekkend voorbeeld uit het Verre Oosten van een onderneming die  tegenwoordig een rolmodel is voor veel westerse bedrijven en een studieobject voor internationale business schools. Het illustreert hoe vitaal het is om open te staan voor verandering en tezelfdertijd de vrees te laten varen om het bestaande los te laten.

Een beetje geschiedenis
De vroege wortels van Haier Group Corporation (Haier) liggen in Qingdao, een stad aan de oostkust van China, halverwege Beijing en Shanghai. Oorspronkelijk was Haier een koelkastproducent die ca. 100 jaar geleden werd opgericht. Na het ontstaan van de Volksrepubliek China in 1949 wordt Haier een staatsbedrijf. 35 jaar later is het bedrijf bijna failliet. Eind 1984 stelt het stadsbestuur van Qingdao een 35-jarige assistent-stadsmanager, Zhang Ruimin, aan om de fabriek te leiden. Het is een laatste reddingspoging nadat verschillende andere managers er voordien niet in waren geslaagd.

Onder leiding van Zhang Ruimin evolueerde Haier "... van de kleine fabriek die op instorten stond tot een ecologische onderneming gedreven door het Internet of Things”. Concreet: Haier Group is vandaag een wereldwijde onderneming is (meer dan 70.000 werknemers), tevens de grootste witgoedfabrikant met een wereldwijd marktaandeel van 14%, eigenaar van een wereldwijd platform in het Internet of Things-tijdperk en een inspirerend rolmodel waarvan de voortdurende innovatiefilosofie wordt onderwezen aan toonaangevende internationale business schools.

Een schoolvoorbeeld van aanpassingsvermogen
Een van de fascinerende aspecten van het succesverhaal van Haier is hoe een individu met een aanvankelijk beperkte bedrijfsachtergrond over een periode van 34 jaar de organisatie door een reeks belangrijke transformaties heeft gestuurd om de wereldwijde speler en het rolmodel te worden dat het vandaag is. Het getuigt van de voortdurende bereidheid van het topmanagement om de organisatie aan te passen aan de behoeften van de markt, hun openheid en nieuwsgierigheid om te blijven leren van de besten en het gebrek aan arrogantie dat daarvoor nodig is. Vanaf het begin hebben Zhang Ruimin en zijn team strategische transformatie geïmplementeerd. Ze pasten het bedrijf voortdurend aan de behoeften van de markt aan. Aanvankelijk kopieerden ze de beste managementinzichten uit landen als Japan en de VS. Omdat ze na verloop van tijd geen modellen meer konden vinden die volledig voldeden aan hun visie, namen zij vanaf 2012 een voorsprong op westerse bedrijven met nieuwe, zelfontwikkelde concepten.

Evoluerende strategie
In de loop van de jaren en naarmate het bedrijf groeide, evolueerde de strategie van Haier via een aantal fasen die het aanpassingsvermogen van het bedrijf illustreren: merkopbouw, diversificatie, internationalisering, wereldwijde branding en, sinds 2013, netwerking.

1.      Merkopbouw
Als pas aangestelde nieuwe manager ontdekt Zhang Ruimin al snel dat Qingdao Refrigerator een bedrijf is met een zware schuldenlast en bovendien in zeer slechte staat: de nieuwe manager moet geld lenen om salarissen te betalen, de kwaliteit is zwaar ondermaats (20% van de voorraad koelkasten is defect),  werknemersbetrokkenheid is extreem laag en er is een flagrant gebrek aan management. Zhang Ruimin concludeert dat hij eerst orde op zaken moet stellen. Om dat te bereiken introduceert hij traditionele top-down managementtechnieken, namelijk structuur (hiërarchie!) en Japans totaal kwaliteitsmanagement. Als schot voor de boeg aan het personeel dat slechte kwaliteit niet langer wordt getolereerd, verplicht hij werknemers om 78 defecte koelkasten in stukken te slaan, een gebeurtenis waarvan de herinnering in leven wordt gehouden. Na een aantal jaren hard werk slaagt hij er zo in een sterk lokaal kwaliteitsmerk voor koelkasten neer te zetten.

2.      Diversificatie
Begin jaren 90 wordt het duidelijk dat Haier meer dan één been nodig heeft om op te staan. Dus kiest Zhang Ruimin voor een actief diversificatie- en expansiepad, gekenmerkt door overnames en fusies, waarbij Haier de eigen managementstijl kopieert naar de overgenomen bedrijven. Maar in de volgende jaren vormt Zhang Ruimin de verschillende entiteiten om naar meer autonome business units.

3.      Internationalisering
Tegen het einde van de jaren ‘90 is Haier de grootste koelkastproducent in China. Het bedrijf voelt zich dan sterk genoeg om zijn eigen merk internationaal te vermarkten. In plaats van eerst te experimenteren op minder complexe  buitenlandse markten, pakt Zhang Ruimin onmiddellijk de meer gesofisticeerde Europese en Amerikaanse markten aan (Haier opent in 2000 de eerste Chinese fabriek in South Carolina) om te bewijzen dat de producten van Haier ruimschoots voldoen aan de hoge kwaliteitseisen van die markten. Om het concurrentievermogen van het bedrijf te vergroten en zijn nabijheid tot de markt te verbeteren (in Haier-taal heet dit: zero afstand tot klanten) verhoogt Zhang Ruimin de autonomie van het personeel door zelfsturende teams te introduceren zoals we die kennen van Semco en Morning Star (een bedrijf dat een grote inspiratiebron blijkt te zijn).

Haier’s opmars en internationale aanwezigheid worden opgemerkt en zowel het bedrijf als CEO Zhang Ruimin krijgen in toenemende mate internationale erkenning. In de beginjaren van het nieuwe millennium wordt de CEO, net als Amazon-oprichter Jeff Bezos enkele jaren eerder, zich bewust van het enorme potentieel van het internet. Hij begrijpt in het bijzonder hoe het internet samenwerking tussen mensen en ook zelforganisatie faciliteert (het werk van Clay Shirky inspireerde hem in deze context) en de vérstrekkende impact van dat fenomeen op een bedrijf en zijn klanten. Dat inzicht wordt de basis voor de volgende transformatiefasen.

4.      Wereldwijde branding
Klanten worden steeds veeleisender en bieden het bedrijf een groter differentiatiepotentieel doordat het ook niches kan bewerken. Daardoor gaat Haier de klanten steeds centraler plaatsen. Het bedrijf begint te bouwen aan sterke lokale merken in plaats van op massaproductie. Om aan de groeiende eisen te voldoen, wint lokale productie sterk aan belang, naast het verwerven van bestaande sterke merken. Dat leidt tot de overname van de huishoudapparatuuractiviteiten van het Japanse Sanyo Electric (2012), Fisher & Paykel Appliances, het belangrijkste merk in Nieuw-Zeeland, (2012) en het Amerikaanse GE Appliances (2016). Op organisatieniveau kiest het bedrijf volledig voor zelfsturing door het creëren van ca. 2.000 autonome projectteams, ZZJYT genaamd. Dat zijn zelfsturende teams zijn die via internet rechtstreeks contact hebben met klanten.

Zhang Ruimin werkt zijn inzichten over de toekomstige wijdverspreide impact van het internet verder uit. Hij begrijpt ten volle het strategische belang om zelf een platform te bezitten in plaats van afhankelijk te zijn van iemand anders. Daarom geeft hij al in 2005 het startschot voor de ontwikkeling van het RenDanHeYi-model om Haier Group om te vormen tot een netwerkbedrijf dat klaar is voor het Internet of Things (IoT)-tijdperk. Het is een ambitieus, intens en ingrijpend project naar een geavanceerde vorm van zelfsturing. Het zal leiden tot het opheffen van 10.000 middelmanagementposities. De  getroffen werknemers kunnen later opnieuw solliciteren voor een nieuwe rol.

5.      Netwerken en het IoT
Wanneer Haier eind 2012 de nieuwe strategie uitrolt, wordt het bedrijf een open, genetwerkte en platformgebaseerde organisatie die medewerkers, klanten en een breed scala aan andere belanghebbenden bij zijn werking betrekt. Centraal staat het RenDanHeYi-organisatiemodel: meer dan 200 micro-ondernemingen met elk hun eigen winst- en verliesrekening en een grote autonomie om klanten te bedienen. Via het platform kunnen ze wereldwijd een beroep te doen hulpbronnen om hun innoverende projecten te realiseren. In een context van zero afstand tot klanten biedt het platform klanten de mogelijkheid om met productiemedewerkers te communiceren terwijl productiemedewerkers met de designafdeling kunnen overleggen met productontwerpers die op hun beurt kunnen overleggen met o.m. partners, onderzoekers en concurrenten om optimale oplossingen voor de klanten te creëren. In het nieuwe model vervangen laterale processen en gedistribueerde teams de hiërarchie omdat ze het aanzienlijk beter doen.

Ter illustratie: voor een smart phone-gecontroleerd bewakingssysteem van de luchtkwaliteit in gebouwen werkte Haier via zijn platform samen met Samsung en Apple om aan de eisen van de consument te kunnen voldoen. Zhang Ruimin noemt RenDanHeYi een Win-win-model omdat het de doelstellingen van de werknemer afstemt op de behoeften van de gebruiker. Het maximaliseert bovendien uitvoeringssnelheid en creativiteit.

De gebruiker heeft altijd gelijk
In de nieuwe strategie blijkt de sleutelpositie van de klant (of gebruiker in Haier-termen) duidelijk uit Haier’s cultuur, die bestaat uit volgende drie concepten: gebruikers hebben altijd gelijk, terwijl wij onszelf voortdurend moeten verbeteren; om te verbeteren hebben we de geest van ondernemerschap en innovatie nodig; op deze manier dienen we alle belangen en creëren we een Win-winsituatie.

Fundamenteel nieuwe positionering
Het bedrijf is zo overgestapt van massaproductie naar massapersonalisering waarbij medewerkers, als interne ondernemers, betere persoonlijke gebruikservaringen creëren voor klanten/gebruikers. Een drastische verandering volgens Zhang Ruimin: “In het verleden luisterden medewerkers naar hun baas, nu luisteren ze naar klanten”. Door zijn platform is de positionering van Haier geëvolueerd van een massafabrikant van koelkasten naar “een wereldwijde toonaangevende leverancier van oplossingen voor een beter leven”.

Enkele persoonlijke bedenkingen
Wanneer je naar dit indrukwekkende succesverhaal kijkt, valt op hoe goed Zhang Ruimin de timing van elke noodzakelijke verandering beheerste. Als eindverantwoordelijke was hij zich, meer dan de gemiddelde CEO, bewust van de ontluikende toekomst (emerging future) en van de onvermijdelijke behoefte aan transformatie die daarmee gepaard gaat. Wellicht nog belangrijker: veel minder dan andere CEO’s lijkt hij gehecht te zijn aan het handhaven van de status-quo. Zhang Ruimin zelf bestempelt zgn. zelf-ontkenning (self-negation, je onophoudelijk afvragen: hoe kunnen we wat we nu doen verbeteren?) als een kernattitude bij Haier. Hij constateert dat veel grote organisaties die instelling niet delen en neigen tot arrogantie.

In de loop der jaren ontving Haier’s CEO Zhang Ruimin internationale erkenning voor zijn palmares en dat van het bedrijf. Die erkenning heeft evenwel zijn eigen gevoel van zelfontkenning niet verminderd. In plaats van zichzelf als een garantie voor toekomstig succes te zien, zegt hij kordaat: “het is niet mijn taak om een vervanger te kweken, maar wel om veel mensen te vormen die bereid zijn om zichzelf en de status-quo in vraag te stellen”, zodat er uiteindelijk misschien geen behoefte meer is aan één enkele CEO omdat de mensen die in deze gemeenschap werken hun eigen CEO zullen zijn. Managementauteur Peter Drucker zou het beslist met hem eens zijn.

Zhang Ruimin’s gevoeligheid voor de ontluikende toekomst herinnert mij aan de voortdurende verandering die centraal staat in de I Tjing, het oude Chinese Boek der Veranderingen dat wortels heeft in het taoïsme en het confucianisme. Het stelt o.m. dat onze aandacht niet mag draaien om dingen in hun huidige staat van zijn – zoals dat in het Westen veelal het geval is – maar om hun beweging naar verandering. En verder ook dat wijze mensen begrijpen dat op de top van het succes, achteruitgang al om de hoek op de loer ligt. Dat vereist een constante alertheid en aanpassingsvermogen.

De houding van zelfontkenning en de constante nieuwsgierigheid en bereidheid om de juiste managementstijl te vinden om de ontwikkeling van het bedrijf optimaal te ondersteunen, stelden Zhang Ruimin in staat een krachtige mix te maken van westers managementdenken en oude Chinese filosofie. Haier heeft westerse managementtechnieken geïntegreerd volgens het Chinese gezegde: “Als je wilt leren schaken, moet je met een grootmeester spelen”, want dan zul je snel leren. Maar het koesterde ook de Chinese benadering, zoals in de Chinese geneeskunde, om iets als een geheel of een systeem te behandelen in plaats van als een individueel gegeven. Die aanpak heeft bewezen veel doeltreffender te zijn. Hij illustreert bovendien mooi hoe Chinezen meer op lange termijn denken in tegenstelling tot westerse bedrijven - en overheden - die vaak nog de kortetermijnfocus verkiezen.

Geplaatst op 03-06-2018

Waarom CompanyDoctors?

Waarom CompanyDoctors?

Het is altijd fascinerend te kijken hoe jonge kinderen spelend de wereld ontdekken. Ze gaan op verkenning, zijn grenzeloos nieuwsgierig en proberen van alles uit. Hun energie en verbeelding lijken eindeloos. Eigenlijk zijn ze permanent bezig hun potentieel te ontdekken, te ontwikkelen en uit te drukken.

Even 25 jaar vooruitspoelen: de jonge twintigers volgden inmiddels een degelijke opleiding en komen terecht in een werkomgeving die, om allerlei redenen, nauwelijks nog lijkt op die van de onbezorgde jeugd. Er is vaak niet echt veel ruimte om uiting te geven aan hun potentieel, laat staan het verder te ontwikkelen. Nochtans zoekt ook hun werkgever haar of zijn weg in een wereld waar volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit (VUCA) hoogtij vieren en kan die werkgever al het aanwezige potentieel eigenlijk maar al te goed gebruiken. Jammer van de verspilling!

Al te vaak hebben organisaties te weinig oog voor het menselijk potentieel dat slapend aanwezig is bij hun medewerkers en in de organisatie zelf.

CompanyDoctors is ontstaan uit frustratie over deze verspilling. Niet enkel over de gemiste kansen maar ook over de impact van de verspilling op medewerkers, organisatie en, bij uitbreiding, de maatschappij. We geloven dat organisaties veel baat kunnen hebben bij het cultiveren van een klimaat van organisational wellbeing. Dat is geen softe filosofie maar een toekomstgerichte aanpak. .