Blogpost

De missie is de baas.

De missie is de baas.

Terwijl Ricardo Semler (zie blog over Semco) het bedrijf van zijn vader overnam en het omvormde tot een “natuurlijk” bedrijf, kwam de Amerikaanse ondernemer Chris Rufer uit een heel andere hoek. Tijdens zijn MBA-studie aan de UCLA richt hij in 1970 het eenmansbedrijf The Morning Star Company op. Het bedrijfje transporteert tijdens de zomervakanties tomaten van het veld naar de fabriek. Met zijn enorme interesse voor het verbeteren van de efficiëntie, observeert Chris Rufer nauwgezet de werking van de tomatenfabrieken waar hij de tomaten aflevert. Hij ziet meer en meer ruimte voor verbetering.

In 1982 richt hij met een paar tomatenkwekers uit de streek een nieuw tomatenverwerkingsbedrijf op. Daar voert hij allerlei efficiëntieverbeteringen in die hij in de loop van de 12 voorafgaande jaren heeft bedacht. Die verbeteringen zijn zo innovatief en indrukwekkend dat het bedrijf in een mum van tijd dé referentie voor tomatenverwerkers wordt .

Acht jaar later, in 1990, richt Rufer The Morning Star Packing Company op (kortweg Morning Star). Dat bedrijf is vandaag uitgegroeid tot een geïntegreerde groep en grootste tomatenverwerker ter wereld is (met ca. 1 miljard USD omzet, 600 vaste medewerkers en een veelvoud aan seizoenswerkers). Morning Star is een buitengewoon interessant model van succesvol self-management. Waarom?

Doorheen de jaren heeft Chris Rufer zich een uitgesproken mening gevormd over hoe een bedrijf het best kan werken. Hij gelooft niet in supervisie of controle en vindt dat je mensen gewoon hun werk moet laten doen. Van bij de start van Morning Star zit hij samen met de medewerkers - of de “collega’s” zoals hij hen noemt - en vraagt hen “wat voor bedrijf willen we eigenlijk?”.  Onmiddellijk blijkt dat waarden als vrijheid, eigen verantwoordelijkheid en wederzijds respect erg belangrijk zijn. 

Daarom kiezen Rufer en de collega’s als uitgangspunt resoluut voor self-management, een visie die volgens de ondernemer noodzakelijk is als organisaties echt duurzaam en commercieel doeltreffend willen zijn.  Aan de basis van die visie liggen twee principes:

  1. Mensen moeten geen druk of macht uitoefenen op andere mensen. Bijgevolg gebeuren alle interacties tussen mensen vrijwillig;
  2. Mensen moeten de verbintenissen die zij met elkaar aangaan, nakomen.

De toepassing van die principes reikt ver. Er zijn geen bazen, geen titels en iedereen heeft evenveel rechten.  Morning Star heeft geen structurele, dus vaste, hiërarchie maar veeleer een natuurlijke, organische hiërarchie op basis van competentie of expertise. En uiteraard verschuift die in de organisatie naargelang het onderwerp want de meest competente persoon beslist.  En bij conflicten kun je uiteraard niet terugvallen op een traditionele hiërarchie. Neen, je lost het probleem onderling op en haalt er desnoods collega’s bij die er hun licht op laten schijnen. Als je er nog niet uitgeraakt, leg je het conflict in laatste instantie voor aan Chris Rufer zelf.

Rufer is ervan overtuigd dat medewerkers in het bedrijf de vrijheid moeten krijgen om het beste van zich te kunnen geven en zich verder te ontwikkelen. Dat komt niet alleen hen ten goede maar ook het bedrijf. Want die persoonlijke vrijheid stimuleert de innovatiekracht van de medewerkers én van het bedrijf en is daardoor de sleutel voor relevantie op lange termijn. Daarom is de hele organisatie van innovatie doordrongen. De resultaten liegen er niet om: de groei- en margecijfers zijn beduidend hoger en Morning Star betaalt zijn medewerkers boven het marktgemiddelde.

Dat betekent geenszins dat bij Morning Star iedereen maar doet wat hem of haar belieft. Centraal staat de missie van het bedrijf of in Rufer’s woorden “The boss of the company is its mission statement”. Vanuit de missie sluiten medewerkers met die collega’s waarmee ze gaan samenwerken onderling overeenkomsten af. Deze “Colleague Letters Of Understanding” (CLOU) bepalen de specifieke missie, rol, verantwoordelijkheden, performance meting en de manier waarop collega’s met elkaar gaan werken.

De basis van een CLOU is dus de persoonlijke commerciële missie waarin elke medewerker bepaalt hoe hij of zij gaat bijdragen tot het succes van de missie van Morning Star. Chris Rufer stelt dat elke collega in overleg de eigen missie bepaalt en doet wat nodig is om die missie te realiseren (vandaar de grote autonomie). 

Hoe de CLOU’s bij Morning Star werken en wat ze voor het bedrijf betekenen, daarover communiceert Morning Star openlijk.

Via self-management ontstaat een klimaat van hoge integriteit, vertrouwen, competentie en harmonie tussen de medewerkers.  En om mee dat bijzondere klimaat te creëren, engageert elke medewerker zich tot het respecteren van zeven zgn. “Colleague Principles” (mission, individual goals and teamwork, personal responsibility and initiative, tolerance, direct communication and gaining agreement, caring and sharing, doing what is right).

Rufer’s passie voor self-management leidt in 2008 tot de oprichting van het Self-Management Institute dat de toepassing ervan verder onderzoekt, verbetert en verspreidt. Dat is nodig want er leven heel wat misvattingen over deze uiterst succesvolle aanpak.

Nieuwe medewerkers, en vooral die met voorafgaande werkervaring elders, hebben doorgaans wat tijd nodig om de principes van self-management onder de knie te krijgen.  Maar eens zover, zijn ze erg enthousiast over de aanpak. Aan sollicitanten is geen gebrek en het personeelsverloop is met minder dan 2% verheugend laag.

Volgende case: Nucor Steel – een 60-jarige cultuur gebaseerd op performance.

Geplaatst op 19-04-2018

Waarom CompanyDoctors?

Waarom CompanyDoctors?

Het is altijd fascinerend te kijken hoe jonge kinderen spelend de wereld ontdekken. Ze gaan op verkenning, zijn grenzeloos nieuwsgierig en proberen van alles uit. Hun energie en verbeelding lijken eindeloos. Eigenlijk zijn ze permanent bezig hun potentieel te ontdekken, te ontwikkelen en uit te drukken.

Even 25 jaar vooruitspoelen: de jonge twintigers volgden inmiddels een degelijke opleiding en komen terecht in een werkomgeving die, om allerlei redenen, nauwelijks nog lijkt op die van de onbezorgde jeugd. Er is vaak niet echt veel ruimte om uiting te geven aan hun potentieel, laat staan het verder te ontwikkelen. Nochtans zoekt ook hun werkgever haar of zijn weg in een wereld waar volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit (VUCA) hoogtij vieren en kan die werkgever al het aanwezige potentieel eigenlijk maar al te goed gebruiken. Jammer van de verspilling!

Al te vaak hebben organisaties te weinig oog voor het menselijk potentieel dat slapend aanwezig is bij hun medewerkers en in de organisatie zelf.

CompanyDoctors is ontstaan uit frustratie over deze verspilling. Niet enkel over de gemiste kansen maar ook over de impact van de verspilling op medewerkers, organisatie en, bij uitbreiding, de maatschappij. We geloven dat organisaties veel baat kunnen hebben bij het cultiveren van een klimaat van organisational wellbeing. Dat is geen softe filosofie maar een toekomstgerichte aanpak. .