Blogpost

  • home
  • blog
  • 200+ miljoen $ - 3000+ medewerkers – 1% verloop – radicale bedrijfsdemocratie.
200+ miljoen $ - 3000+ medewerkers – 1% verloop – radicale bedrijfsdemocratie.

200+ miljoen $ - 3000+ medewerkers – 1% verloop – radicale bedrijfsdemocratie.

1980. Ricardo Semler, 21 jaar oud en Braziliaan,  neemt SEMCO, het bedrijf van zijn vader, over.

SEMCO (omzet 4 miljoen dollar) produceert in die periode hoofdzakelijk scheepspompen en –schroeven voor de crisisgevoelige scheepvaart en het bedrijf is verlieslatend. Diversificatie dringt zich op. Jonge Ricardo gaat keihard aan de slag en ontslaat al snel het merendeel van de topmanagers. Succes volgt al snel.

1983. Ricardo is 25 en stort fysiek in tijdens een zakenreis. De dokter stelt hem voor de keuze: even hard blijven doorwerken en zijn gezondheid totaal ruïneren – of zijn levenswijze grondig herzien.

Semler kiest snel voor de tweede optie. Eerst pakt hij zichzelf en zijn tijdsbeheer grondig aan. Vervolgens schaft hij in zijn bedrijf het gros van de regels af om van SEMCO een – in zijn woorden – “natuurlijk” bedrijf te maken waar mensen op een volwassen manier worden behandeld en ook zo met elkaar omgaan. De grondvesten van zijn visie op “radicale bedrijfseconomie” zijn gelegd. Het wordt een opmerkelijk succes.

Wat was er veranderd in het bewustzijn van Semler? Zijn analyse was dat de overmaat aan regels en procedures de werknemers onderdrukte, hun creativiteit en levensvreugde smoorde, een pak nutteloos werk en dus even nutteloze kosten veroorzaakte en op het einde van de rit de winstgevendheid drukte. De nieuwe Ricardo vond het bovendien te gek voor woorden dat werknemers in hun privéleven wél zelfstandig belangrijke beslissingen konden nemen terwijl ze die verantwoordelijkheid moesten afleggen zodra ze het bedrijf binnenkwamen om daar gehoorzaam uit te voeren wat hen werd opgedragen. De tijd van de industriële revolutie met laag- of ongeschoolde arbeidskrachten was voorbij en die archaïsche houding was niet langer verdedigbaar.

Geleidelijk trekt Semler de basisprincipes door in alle onderdelen van het bedrijf. Hij versterkt de autonomie en de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers, stimuleert initiatief en ondernemerschap, verhoogt de financiële transparantie en laat medewerkers financieel delen in de resultaten.

Een volgende stap is medewerkers zélf nieuwe collega’s en ook hun leidinggevenden te laten kiezen. Na verloop van tijd mogen medewerkers zelfs in overleg met hun collega’s hun eigen salaris bepalen.

In plaats van mensen te ontslaan, stimuleert Ricardo hen om eigen bedrijfjes op te zetten en partner van SEMCO te worden. Van zodra de organisatie te groot wordt, splitst hij haar op om het geheel slagvaardig te houden.

Liep dit hele proces van een leien dakje? Neen. Aanvankelijk stootte Ricardo op argwaan bij zijn medewerkers en weerstand bij de leidinggevenden, met name bij het middelmanagement. De hele omwenteling nam ca. 15 jaar in beslag. Maar het werd een succes. In 2013 had SEMCO Partners meer dan 3000 medewerkers en een omzet boven 200 miljoen dollar. Het zeer rendabele bedrijf blijft groeien. De SEMCO aanpak kreeg – en krijgt ook vandaag nog – veel belangstelling vanuit de hele wereld.

In de loop der jaren is SEMCO Partners geleidelijk uitgegroeid tot een sterk gediversifieerde dienstverlenende groep. Ricardo bemoeit zich nog nauwelijks met de leiding omdat die diep in de organisatie is verweven. In zijn eigen woorden: “Ik functioneer het best als ik niets doe”. Hij ziet zichzelf vandaag als een adviseur, iemand waar zijn mensen een beroep op kunnen doen als ze dat nodig achten.

Het bijzonder boeiende verhaal van de transformatie schreef hij neer in een aantal vlot leesbare boeken en hij is een graag geziene spreker die blijft nadenken over mogelijke nieuwe ontwikkelingen.

Waarom blijft de SEMCO-stijl fascineren? Omdat deze ondernemer de visie en het lef had om de sterk ego-gebonden en angstgedreven command & control manier van besturen overboord te gooien en volop te vertrouwen op de talenten en het verantwoordelijkheidsgevoel van zijn medewerkers.

Die visie en dat lef zijn niet iedereen gegeven. Daarom allicht bevinden zich vandaag nog heel veel organisaties in het stadium waar SEMCO zich bevond toen Ricardo in 1980 het bedrijf overnam van zijn vader. Het staat echter vast dat dergelijke organisaties het steeds moeilijker gaan krijgen door hun gebrek aan wendbaarheid, innovatie en aantrekkingskracht voor nieuw talent.

 

Volgende case: Morning Star: de missie is de CEO.

Geplaatst op 13-04-2018

Waarom CompanyDoctors?

Waarom CompanyDoctors?

Het is altijd fascinerend te kijken hoe jonge kinderen spelend de wereld ontdekken. Ze gaan op verkenning, zijn grenzeloos nieuwsgierig en proberen van alles uit. Hun energie en verbeelding lijken eindeloos. Eigenlijk zijn ze permanent bezig hun potentieel te ontdekken, te ontwikkelen en uit te drukken.

Even 25 jaar vooruitspoelen: de jonge twintigers volgden inmiddels een degelijke opleiding en komen terecht in een werkomgeving die, om allerlei redenen, nauwelijks nog lijkt op die van de onbezorgde jeugd. Er is vaak niet echt veel ruimte om uiting te geven aan hun potentieel, laat staan het verder te ontwikkelen. Nochtans zoekt ook hun werkgever haar of zijn weg in een wereld waar volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit (VUCA) hoogtij vieren en kan die werkgever al het aanwezige potentieel eigenlijk maar al te goed gebruiken. Jammer van de verspilling!

Al te vaak hebben organisaties te weinig oog voor het menselijk potentieel dat slapend aanwezig is bij hun medewerkers en in de organisatie zelf.

CompanyDoctors is ontstaan uit frustratie over deze verspilling. Niet enkel over de gemiste kansen maar ook over de impact van de verspilling op medewerkers, organisatie en, bij uitbreiding, de maatschappij. We geloven dat organisaties veel baat kunnen hebben bij het cultiveren van een klimaat van organisational wellbeing. Dat is geen softe filosofie maar een toekomstgerichte aanpak. .